Globale værdikæder Fra råstof til færdigvare

Hvad er en værdikæde?

Forestil dig en kop kaffe. Inden den står foran dig på caféen, har kaffebønnerne været på en lang rejse: En bonde i Etiopien har dyrket og høstet bønnerne. De er blevet sorteret, tørret og solgt til en eksportør. Derefter er de sejlet til Europa, hvor de er blevet ristet af et kafferisteri. Til sidst er de havnet på caféen, hvor en barista har brygget din kaffe.

Denne rejse fra kaffebusk til kaffekop kalder vi en værdikæde. Navnet skyldes, at der i hvert led bliver tilføjet værdi til produktet. De rå, grønne kaffebønner er ikke meget værd i sig selv. Men for hvert trin – tørring, sortering, ristning, brygning – stiger værdien, indtil du er villig til at betale 40 kr. for en kop.

Det særlige ved moderne værdikæder er, at de strækker sig over hele kloden. Kaffebonden i Etiopien, risteriet i Tyskland og caféen i København er alle led i den samme kæde. Derfor taler vi om globale værdikæder.

Produktionskæde eller værdikæde?

De to begreber ligner hinanden, men beskriver forskellige ting:

Produktionskæde handler om den fysiske rejse: Hvor bevæger varen sig hen? Hvilke lande og fabrikker passerer den igennem? Det er geografien og logistikken.

Værdikæde handler om den økonomiske fordeling: Hvem tjener hvad i hvert led? Hvordan fordeles pengene mellem bonde, fabrik, designer og butik?

De samme fem led kan altså beskrives på to måder: Som en rejse gennem verden (produktionskæde) eller som en fordeling af penge (værdikæde). Begge perspektiver er vigtige for at forstå global handel.

Hvordan hænger leddene sammen?

En værdikæde består af flere led. Lad os bruge en t-shirt som eksempel:

Led 1: Råvaren

Alt starter med råvaren – i dette tilfælde bomuld. Bomulden dyrkes typisk i lande som Indien, USA eller Usbekistan. En bomuldsbonde planter, vander, høster og sælger sin bomuld til en opkøber.

Led 2: Forarbejdning af råvaren

Bomulden skal omdannes til stof. Først spindes den til garn, derefter væves eller strikkes garnet til stof. Dette sker ofte i Kina, Bangladesh eller Tyrkiet.

Led 3: Fremstilling af produktet

Stoffet skæres til og sys sammen til en t-shirt. Dette er det mest arbejdsintensive led og foregår typisk i lavtlønslande som Bangladesh, Vietnam eller Cambodja.

Led 4: Design og branding

Mens selve syningen sker i Asien, foregår design, valg af farver og styles, samt udvikling af brands typisk i Europa eller USA. Det er her, virksomheder som H&M eller Nike træffer beslutningerne.

Led 5: Salg til forbrugeren

Den færdige t-shirt transporteres til butikker i Danmark, hvor den sælges til dig.

Mellem hvert led strømmer der varer den ene vej (bomuld → stof → t-shirt → butik) og penge den anden vej (butik → fabrik → spinderi → bonde).

Hvad betyder "værditilvækst"?

Værditilvækst beskriver, hvor meget værdien af et produkt stiger i hvert led af kæden.

Tænk på det sådan: En kilo rå bomuld er måske 10 kr. værd. Når den er spundet til garn, er den 25 kr. værd. Vævet til stof er den 50 kr. værd. Syet til en t-shirt er den 80 kr. værd. Og med et kendt mærke og i en flot butik kan den sælges for 200 kr.

Hvem bestemmer i værdikæden?

I enhver værdikæde er der nogen, der har mere magt end andre. De kan bestemme priser, kvalitetskrav og hvem der får lov at deltage. Disse magtfulde aktører kalder vi nøgleaktører.

Når producenterne bestemmer

I nogle brancher er det de store producenter, der har magten. Det gælder fx bilindustrien. Hvis du vil bygge biler, kræver det enorme fabrikker, avanceret teknologi og milliardinvesteringer. Derfor er der kun få store bilproducenter (Volkswagen, Toyota, Ford osv.), og de bestemmer vilkårene for deres tusindvis af underleverandører.

Når køberne bestemmer

I andre brancher er det dem, der køber og sælger varerne, der har magten – selvom de ikke selv producerer noget. Det gælder fx tøjbranchen.

H&M ejer ikke en eneste tekstilfabrik. Alligevel bestemmer de, hvad der skal produceres, hvornår det skal leveres, og hvad de vil betale. Magten ligger hos H&M, fordi de kontrollerer noget afgørende: adgangen til forbrugerne.

Bananernes magtspil

Supermarkederne Bilka, Føtex, Lidl

Stor magt

• Kontrollerer adgangen til forbrugerne
• Kan presse priserne nedad

Presser pris

Frugtselskaberne Chiquita, Dole, Del Monte

Medium magt

• Kun 3-4 selskaber dominerer handelen
• Ejer skibe og distributionsnetværk

Presser pris

Bananproducenterne Ecuador, Costa Rica, Colombia

Lille magt

• Tusindvis af små plantager
• Konkurrerer mod hinanden

Bananproducenten får kun 5-10% af prisen. Magten ligger hos dem, der kontrollerer adgangen til forbrugerne.

Kan man bevæge sig op i værdikæden?

For lande og virksomheder, der sidder fast i de lavest betalte led, er det store spørgsmål: Kan man opgradere? Kan man bevæge sig fra dårligt betalte job til bedre betalte funktioner?

Svaret er ja – men det er svært.

At blive bedre til det, man gør

Den enkleste form for opgradering er at blive mere effektiv. En tekstilfabrik i Bangladesh kan investere i bedre symaskiner, træne sine arbejdere og forbedre sin organisation. Men denne type opgradering ændrer ikke grundlæggende på fabrikkens position i værdikæden.

At lave noget mere avanceret

En mere ambitiøs opgradering er at bevæge sig mod mere avancerede produkter. I stedet for simple t-shirts kan fabrikken begynde at sy komplicerede jakker eller specialisere sig i teknisk sportstøj.

At overtage flere funktioner

Den mest radikale opgradering er at overtage funktioner, som andre hidtil har stået for. I stedet for kun at sy tøj efter andres design, kan fabrikken begynde at designe selv – eller etablere deres eget brand.

Etiopiens kaffeeventyr

Etiopien er verdens femtestørste kaffeproducent, men har historisk fået meget lidt ud af det.

Den traditionelle model:

• Etiopiske bønder dyrker og høster kaffe
• Bønnerne eksporteres uforarbejdede til Europa
• Europæiske risterier rister bønnerne og sælger dem dyrt
• Etiopien får minimal værditilvækst

Forsøg på opgradering:

• Etiopiske virksomheder er begyndt at riste kaffe selv
• Nogle sælger færdigristet kaffe direkte til udenlandske caféer
• Etiopien har fået beskyttet oprindelsesbetegnelser på kendte kaffesorter

Ved at flytte ristningen til Etiopien kan landet beholde en større del af værditilvæksten. Men det kræver investeringer, viden – og at overbevise køberne om at købe etiopisk-ristet kaffe.

Hvorfor er det vigtigt at forstå værdikæder?

At forstå globale værdikæder hjælper os med at se sammenhængen mellem vores forbrug i Danmark og arbejdsforhold i andre dele af verden. Når du køber en billig t-shirt, er den billig, fordi nogen i Bangladesh har syet den for en meget lav løn.

Det rejser vigtige spørgsmål:

• Er det rimeligt, at værditilvæksten er så ulige fordelt?
• Hvad kan forbrugere, virksomheder og regeringer gøre for at ændre det?
• Hvordan kan udviklingslande opgradere deres position i værdikæderne?

Fra billig producent til tech-gigant

Taiwan viser, at det er muligt at opgradere sin position:

1960'erne: Taiwan er et fattigt landbrugsland. Begynder at tiltrække udenlandske fabrikker, der samler simple elektronikprodukter.

1970-80'erne: Taiwanske virksomheder lærer af de udenlandske og begynder selv at producere elektronik. Fokus på uddannelse og teknologi.

1990'erne: Taiwan bliver verdens førende producent af bærbare computere. Virksomheder som Acer og Asus opstår.

I dag: Taiwans TSMC producerer over 60% af verdens microchips og næsten 90% af de mest avancerede chips. Selv Apple og AMD er helt afhængige af TSMC.

Taiwans rejse tog 50 år og krævede massive investeringer i uddannelse og teknologi. Men det viser, at et lille land kan bevæge sig fra bunden til toppen af værdikæden.